Nuestras comunicaciones

El proceso de informar
Cuando queremos informar a una persona o grupo tenemos que seguir unos pasos y respetar un orden de exposición de ideas:
1.1. Propósito, porqué. Lo primero que debe saber nuestro receptor es cual es el motivo, el propósito que se persigue al darle la información, porque le interesa al receptor saber lo que se le va a comunicar, que beneficios o estímulos tendrá esta información para él. Este es el primer paso a dar.
1.2. Los “qué” a cubrir. Partiendo de la idea de que un todo se puede dividir en partes, una información total a dar se puede dividir como una tarta en apartados (se recomienda que sean entre 3 y 6) como minipaquetes de información. A cada uno de ellos se le da un título y esto es lo que hay que comunicar ahora.
1.3. Desarrollo de los “qué”. Consiste en desarrollar los distintos apartados de la información a dar, por el mismo orden en que se han anunciado en el párrafo anterior, avisando cuándo pasamos de un apartado al siguiente.
1.4. Enfatizar lo importante. La misión de esto es clarificar mejor las ideas, al hacer especial mención de las ideas que se consideran como de más valor con el fin de que al receptor le llegue el mensaje con más claridad, fuerza y precisión. Se trata de insistir en los mensajes clave.
1.5. Resumen, conclusión. En este último punto se trata de asegurarse que la información que se quería transmitir ha llegado bien a su destino y que ha sido asimilada, bien con una conclusión, bien a través de preguntas y comentarios verificar la bondad del contenido y la forma de la información dada. Si se pregunta, no debe ser una pregunta directa de si se ha entendido lo dicho, o algo así porque normalmente la
respuesta, por cortesía, o por vergüenza será que sí. Es mejor que el emisor haga como una especie de reflexión en voz alta o bien pregunte al receptor por opiniones en cuanto a lo mejor, lo más difícil, lo más sencillo, de lo expuesto.
2. El proceso de convencer
Cuando lo que pretendemos es convencer al interlocutor, debemos tener en cuenta dos etapas: la de preparación y la de comunicación con el receptor. Empezando por la primera se recomienda coger cinco hojas en blanco y anotar en cada una de ellas, por separado lo que sigue:
2.1. Lo que está ocurriendo o va a ocurrir si el emisor no dice nada o no se le hace caso. Anotar lo que se cree que piensa, siente y va a hacer el receptor si no hay comunicación, con detalles de no solo el qué, sino también el dónde, cuándo, cómo, con quién, etc.
2.2. En la segunda hoja anotar lo que el emisor realmente quiere del receptor, con el mismo detalle que en el punto 2.1. Por ejemplo, si lo que el emisor quiere que suceda es que cuando hable con el receptor, éste haga un determinado trabajo, tiene que estar claro qué trabajo exactamente, cómo quiere que se haga, cuándo, dónde y con quién lo tiene que hacer. Ver que diferencias comporta con el punto 2.1 para el momento de comunicar.
2.3. Pensar qué objetivos, metas, problemas, dificultades, necesidades tiene el receptor. Hacer un listado de ellos. En caso de no conocer al receptor lo suficiente para saberlo recurrir a la pirámide de Maslow, a Mc. Gregor o a los motivadores de
Herbert y seguro que se encontrarán ideas válidas. Elegir uno de los que se han listado, el que parezca más conveniente de acuerdo con los puntos 2.1 y 2.2.
2.4. Consecuencias de 2.2 que llevan a conseguir el objetivo elegido en 2.3. Escribir los beneficios para el receptor. Es el desarrollo de la exposición del mensaje. Consiste en sabiendo lo que el emisor quiere que ocurra (punto 2.2) y los objetivos del receptor (punto 2.3) enlazarlos-relacionarlos en términos positivos, evitando expresiones negativas. Es como el típico caso de la botella medio llena o medio vacía, aquí se quiere siempre la visión de medio llena.
2.5. Consecuencias de 2.1 que apartan al receptor del objetivo 2.3. Apuntar aquí lo que son las pérdidas para el receptor. Conociendo lo que ocurriría si no se habla con el receptor o no cambia de actitud (punto 2.1) como impiden alcanzar lo deseado (punto 2.3). Aquí se puede argumentar en términos negativos, es decir, la botella medio vacía.
Los pasos descritos hasta aquí son los que son necesarios para preparar la comunicación de convencer.
En el momento de llevar a cabo la comunicación con el receptor se debe cambiar el orden de los apartados preparados y se debe seguir, necesariamente, la siguiente secuencia, de arriba abajo:

prestar especial atención


Los dos últimos apartados de la exposición de la comunicación pueden omitirse si una vez cubiertos los tres primeros, se cree que no es necesario porque el receptor ya está convencido.
3. El proceso de involucrar
Este proceso de comunicación también se puede llevar a cabo si el objetivo es el de animar o ayudar psicológicamente al receptor (aquí el emisor hace de “paño de lágrimas” permitiendo al receptor desahogarse), así como para corregir actitudes indeseadas reincidentes (después de haber intentado convencer se ve que el receptor sigue sin cambiar) y también es recomendable cuando se quiere delegar en el receptor o para obtener de él más información.
Las fases necesarias para llevar a cabo este proceso son:
3.1. Averiguar qué piensa, siente y hace el receptor. El emisor debe enterarse de la postura del receptor, como persona, en lo que respecta al tema del que se va a tratar.
Para ello debe, a través de invitar a hablar y de preguntas, conseguir la información que le dé el receptor sin que éste se sienta en un interrogatorio. A las personas introvertidas se debe empezar haciéndoles preguntas cerradas, para que contesten sí, o no, o una palabra, para poco a poco, ir haciendo preguntas más abiertas; mientras que a las personas extrovertidas se les puede hacer preguntas amplias y dejar que hablen para poco a poco ir haciendo preguntas más concretas.
3.2. Recoger información. Ser neutral. A medida que se van haciendo las preguntas a que se refiere el apartado anterior el emisor debe permanecer neutral, es decir, no puede pronunciarse a favor ni en contra de las respuestas del receptor tampoco se puede estar de acuerdo ni en desacuerdo. Solamente puede y debe, el emisor dar muestras de que le entiende y de que tiene interés en lo que el otro le cuenta. Se pueden decir cosas como “entiendo” o “¿lo que me está diciendo es….?”, o “ya, ya”, o poner cara de interrogación. Lo que no puede el emisor es solidarizarse o mostrar su desacuerdo con lo que dice el receptor. No debe mostrar ni simpatía ni antipatía, sino empatía.
3.3. Durante el desarrollo de los apartados anteriores el emisor debe ir recogiendo los datos que el receptor le proporciona, es decir, averiguar que es lo que le gusta y lo que le desagrada, qué piensa, siente y hace y el porqué. Lo ideal sería poder tomar notas o apuntes de la conversación, pero como esto no siempre es posible, el receptor necesita mentalmente retener lo que el receptor dice y lo que no dice.
3.4. Exponer la propuesta. Una vez se ha averiguado lo que el receptor piensa, siente y como actúa, el emisor debe pasar a exponer la propuesta, de involucración en base a los argumentos del receptor, en función de lo que le gusta (enfatizándolo positivamente) y lo que le disgusta (minimizándolo). Por ejemplo, cuando un vendedor de coches se da cuenta de que el posible comprador se mira con mucho interés el coche por fuera le exaltará las formas y líneas del coche, mientras que si el potencial comprador lo primero que pide es que le abran el capó entonces el vendedor deberá contar las excelencias del motor; pero el coche a vender no cambia, es el mismo.
3.5. Animar. En este tipo de comunicación es muy importante terminar con un canto a la profesionalidad, a su prestigio, a que es un reto, a la novedad, al desafío que supone, al reconocimiento que puede suponerle, a la mejora en su estima o pertenencia, o logro. Se debe apelar a aquello que más le va a llenar psicológicamente.
¿Qué se busca?, que el receptor acepte el planteamiento del emisor, pero con sus propios argumentos, el receptor “compra” las ideas desde su punto de vista, no desde el punto de vista del emisor, no como algo impuesto por otro, sino fruto de la auto-motivación propia.
4. Proceso de retroinformar. Ganar-perder
Todas las personas, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, hacemos o evitamos las cosas de acuerdo a la retroinformación que recibimos. Se habla de premio y castigo como forma de retroinformación y que no tienen por qué ser cosas materiales, sino desde una mirada o una sonrisa, pasando por una actitud de desagrado-desaprobación, hay gran cantidad de retroinformaciones que le dicen al receptor lo que quiere el emisor. Las personas odian el menosprecio, el que “pasen” de uno, por lo general aprecian mucho más que se les diga algo bueno o malo, a que se les ignore. Recordando a Maslow las personas necesitan reconocimiento por parte de otros.
¿Cómo retroinformar?:
4.1. Concreción. Tanto cuando se premia como cuando se castiga es importante el decir exactamente el porqué de lo que se retroinforma, con los detalles suficientes para que lo que dice el emisor sea creíble y la comunicación merecida.
4.2. Sinceridad, convicción, criterio. Hay dos parámetros a respetar, que lo que se dice sea de corazón y que sea en base a unos objetivos marcados. No se debe pretender dar un premio por bien quedar, sino en base a razones objetivables, como convicción de que es merecido y/o a la efectividad de cara a unas metas.
4.3. No sistemático. Las personas no pueden pasar mucho tiempo sin recibir retroinformación en el mundo del trabajo (ni en el resto de su vida tampoco), piden calladamente señales del tipo que sean de que están vivos y siendo reconocidos (bien o mal), con cierta frecuencia, pro no de forma sistemática, porque perderían toda su eficacia si se considerara como algo rutinario.
4.4. Puntual. El premio lo más inmediato posible a lo que lo ha hecho posible. El castigo lo más inmediatamente anterior a la posible acción similar a otra anterior por la que se mereció y con el fin de evitar otro posible error.
4.5. Proporcionado . La retroinformación debe ser proporcionada a lo que la provoca.
No se debe pecar de exageración ni de pobreza. Una regla básica a tener en cuenta es que el premio debe ser público y el castigo en privado.
5. Proceso de negociación
Se entiende aquí por negociación el acuerdo sobre el reparto de algo tangible entre emisor y receptor de tal manera que lo que consigue una parte es en cesión “por fuerza” del otro, a cambio del convenio de ambos.
5.1. Preparación. La mitad o más del éxito, o del fracaso, en una negociación reside en su preparación; si ésta se hace de forma muy estudiada se encontrarán ideas y recursos que no se pueden imaginar cuando se actúa de forma improvisada. A la hora de preparar la negociación debe cuidarse de separar claramente las personas de las cuestiones a negociar. Las personas deben estar por encima de todo problema de negociación, el respeto entre ellas es fundamental y los problemas a discutir se deben tratar sin atacarse personalmente. El respeto personal es fundamental.
5.2. Exposición de posturas. Hay que partir en temas de negociación, de objetivos, intereses, de principios, nunca de posiciones concretas. No se logra el éxito al negociar directamente sobre lo concreto sino sobre beneficios que pueden reportar a las partes si se llega a una solución acordada y a partir de aquí ver como plasmarlo en acuerdos
concretos.
5.3. Tácticas. Concesiones y puntos muertos. No se concibe una negociación sin cesiones para llegar a un acuerdo. Debe saberse desde antes de empezar a negociar, en frío hasta dónde se es capaz de ceder, qué máximos y mínimos son los topes de los que no se debe pasar y que servirán de base de juego entre los cuáles moverse. El calor de la discusión de negociación hace que en caliente se pierda la objetividad y, por tanto es importante haber puesto los límites antes. Los puntos muertos provocados son una estrategia habitual en las negociaciones con el fin de hacer que la otra parte recapacite y baje en sus ambiciones, entre otras razones. El levantarse de la mesa de negociaciones es una táctica a usar, si es necesario.
5.4. Generación de alternativas. Cuando llega la ocasión hay que dar algo que no tiene que ver con el problema mismo que está negociándose, pero que a quien lo da no le supone gran coste pero quien lo recibe lo acepta con interés, o también a veces, buscar arreglos creativos, o soluciones no previstas en principio pero que pueden satisfacer a ambas partes.
5.5. Acuerdo final. Cuando se da por finalizada la negociación es muy importante el reflejar los acuerdos alcanzados por escrito, con todos los detalles y de forma muy clara. Hay muchos ejemplos de negociaciones que después de haber terminado aparentemente con un buen acuerdo, en realidad se han convertido en grandes coladeros de beneficios para una parte y por tanto en perjuicios para la otra. No vale el “ya estamos de acuerdo”, hay que dejarlo todo atado y bien redactado para evitar desagradables sorpresas posteriores.
El líder es un modelo de respeto. Respeto de tú a tu, de persona a persona, por el derecho que no procede de ninguna obra realizada por él, sino por su dignidad esencial
de persona, como ser único e irrepetible, que se define y se defiende continuamente en una triple identidad: ser vivo, creencias y valores y el yo mismo.
Como apunta Juan Carlos Cubeiro en uno de sus trabajos sobre liderazgo y estilos de dirección: “Los líderes son gente práctica.
La credibilidad es un tema muy delicado, ya que si el líder no cumple con su palabra, los demás le tomarán como persona no digna, como uno más, pero no como jefe.
La confianza es una práctica imprescindible hoy. El líder tiene un cúmulo de obligaciones y responsabilidades a llevar a cabo, si quiere cumplir correctamente con su cometido, por lo que necesita confiar en sus colaboradores, no perseguirles, y sus subordinados necesitan tener la sensación de que su jefe confía en ellos, no les gusta sentirse controlados, salvo en momentos especiales que más adelante se comentará.
Como dice Cubeiro, sin confianza no hay liderazgo.
El líder debe ser una persona que confíe en sí mismo, que se sienta seguro, que crea en sus capacidades. Esto no supone omnipotencia ni omnisciencia, por el contrario a nadie le gusta tener que tratar con endiosados, sino que con su forma de hacer sencilla y llana los demás se sientan seguros a su lado. Si no mostrara las virtudes dichas los demás verán en el líder una persona insegura y débil y tampoco a nadie le gusta verse dirigido por alguien así.
El líder, como todo ser humano puede equivocarse, pero tiene que tener la virtud de saber rectificar a tiempo, cuanto antes y no esconderlo, ni buscar disculpas por ello. El líder ha de saber soportar la soledad. El dirigir es una labor, a veces ingrata, donde hay que pedir-exigir acciones y comportamientos mal aceptados por los demás, pero que son necesarios para la organización. Esto hace que los colectivos se “alejen” de su líder, que en ocasiones le critiquen negativamente y aquí el líder tiene que saber resistir estas situaciones sin perder el temple. Cuando las cosas van a gusto de los demás las cosas son fáciles, pero cuando hay que tomar medidas impopulares, el líder se sentirá solo y necesitará confiar en si mismo y tener fuerza de carácter para soportar la ambigüedad y la falta de solidaridad, comprensión y afecto de los demás.
El líder es el encargado de alinear los esfuerzos. Los esfuerzos individuales, paradójicamente, no suelen coincidir con los que debe aportar el grupo-equipo. Los intereses personales, las fricciones entre personas, las duplicidades de actividades, pobre o mala comunicación con proveedores o clientes hacen que no se reme en la misma dirección, con la misma intensidad, con lo que se ocasiona una pérdida de esfuerzos que redunda en resultados más pobres de los que se esperan.
Parafraseando a Peter F. Druker, el líder dispone de una herramienta específica: la comunicación. No “manipula” a las personas sino que las motiva, las guía y las organiza para que lleven a cabo las tareas. Su único instrumento para conseguir que así sea, es la comunicación, la palabra hablada y la escrita, el saber leer y saber escuchar, el saber escribir y saber decir. No importa que la labor del directivo se desarrolle en el campo técnico, en el contable en el de las ventas, su efectividad depende de sus conocimientos y aptitudes como comunicador.