El liderazgo de los 90: estilos.

En los años noventa es cuando se es consciente de que las organizaciones tienen que funcionar en base a mercados y estrategias en continuo cambio. El liderazgo, como forma de dirigir una organización se convierte en algo fundamental ya que tiene que ver con las personas.
Ya se ha venido tratando en apartados anteriores diferentes formas de encarar el tema del liderazgo de acuerdo con distintos autores y formadores de prestigio reconocido y que en parte entran dentro de los 90, por tanto, querer hablar de unos estilos limitados solo a un tiempo concreto es complicado. Dentro de este período de tiempo el estilo de liderazgo que quizás más éxito tuvo y que sigue desarrollándose y practicándose es el denominado LIDERAZGO POR PRINCIPIOS. Covey, en su desarrollo sobre el mismo describe los principios como algo distinto que los valores. “Los nazis, o las pandillas callejeras, comparten valores, pero estos violan los principios. Los valores son mapas, los principios son territorios. Y los mapas no son los territorios, solo son intentos subjetivos de describirlos o representarlos. La brújula orienta a las personas en las coordenadas correctas e indica un rumbo o dirección tanto en un bosque espeso, como en otro desértico. Un mapa preciso es una buena herramienta gerencial, pero una brújula es una herramienta de liderazgo y poder”.
El verdadero poder del liderazgo dimana de poseer un carácter honorable y del ejercicio de ciertas reglas y principios de poder. Las causas por las cuales se sigue a los líderes son varias y complejas, pero se pueden examinar desde tres perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas raíces motivacionales y psicológicas.
La primera a considerar es la de que las personas siguen a los líderes por miedo:
Liderazgo eficaz temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se les pide; a esto se le llama poder coercitivo. El líder crea a su alrededor un clima de que va a suceder algo malo o van a perder algo bueno si no se siguen sus directrices. Al principio el empleado asume la subordinación por miedo a las consecuencias adversas, pero con el tiempo se acostumbra y relaja su actitud de sometimiento.
Una segunda forma es la de seguimiento al líder por los beneficios que conlleva, es el llamado poder utilitario, porque el poder que existe en tal relación se basa en un intercambio equivalente de bienes y servicios; el líder consigue dinero, recursos, energía, tiempo, apoyo, etc. y los subordinados obtienen del líder información, ascensos, posibilidad de brillar, dinero.
Un tercer nivel de respuesta diferente a los anteriores es el basado en el poder que ejercen algunas personas sobre otras porque estas últimas creen en ellas y en lo que llevan a cabo es el poder de principios. Son personas que se ganan la confianza y el respeto y se les sigue porque se quiere hacerlo, no con una fe y obediencia ciegas, ni con servidumbre, sino con compromiso consciente y de corazón, porque es lo que desean, porque se cree en ellas y sus causas y se les sigue con lealtad, compromiso y voluntad.

Alvin y Heidi Toffler en “El cambio de poder” (1990) ponen el énfasis en el conocimiento como forma más importante de conquistar o mantener el poder, ya que los otros dos medios para ello, que son violencia y dinero, según ellos, dependen cada vez más de la información.
Dice Toffler, en una de sus obras, que cualquier fenómeno en un sistema social (y las organizaciones son un ejemplo) siempre produce cambios internos, siempre hay fluctuaciones, por así decirlo. Como adición, cada fenómeno, tiene un medio ambiente externo (proveedor, cliente, sociedad) diferente. Las fluctuaciones ocurren también en el medio ambiente externo y una gran cantidad de fluctuaciones externas pueden coincidir con la coyuntura de varias fluctuaciones internas, para hacer que el sistema sea aún más vulnerable a la transformación. Moverse en estos mundos y tener éxito requiere un liderazgo capaz y flexible.

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