Notas

Nuestras comunicaciones

2007-12-10T14:38:00.001-08:00

El proceso de informar
Cuando queremos informar a una persona o grupo tenemos que seguir unos pasos y respetar un orden de exposición de ideas:
1.1. Propósito, porqué. Lo primero que debe saber nuestro receptor es cual es el motivo, el propósito que se persigue al darle la información, porque le interesa al receptor saber lo que se le va a comunicar, que beneficios o estímulos tendrá esta información para él. Este es el primer paso a dar.
1.2. Los “qué” a cubrir. Partiendo de la idea de que un todo se puede dividir en partes, una información total a dar se puede dividir como una tarta en apartados (se recomienda que sean entre 3 y 6) como minipaquetes de información. A cada uno de ellos se le da un título y esto es lo que hay que comunicar ahora.
1.3. Desarrollo de los “qué”. Consiste en desarrollar los distintos apartados de la información a dar, por el mismo orden en que se han anunciado en el párrafo anterior, avisando cuándo pasamos de un apartado al siguiente.
1.4. Enfatizar lo importante. La misión de esto es clarificar mejor las ideas, al hacer especial mención de las ideas que se consideran como de más valor con el fin de que al receptor le llegue el mensaje con más claridad, fuerza y precisión. Se trata de insistir en los mensajes clave.
1.5. Resumen, conclusión. En este último punto se trata de asegurarse que la información que se quería transmitir ha llegado bien a su destino y que ha sido asimilada, bien con una conclusión, bien a través de preguntas y comentarios verificar la bondad del contenido y la forma de la información dada. Si se pregunta, no debe ser una pregunta directa de si se ha entendido lo dicho, o algo así porque normalmente la
respuesta, por cortesía, o por vergüenza será que sí. Es mejor que el emisor haga como una especie de reflexión en voz alta o bien pregunte al receptor por opiniones en cuanto a lo mejor, lo más difícil, lo más sencillo, de lo expuesto.
2. El proceso de convencer
Cuando lo que pretendemos es convencer al interlocutor, debemos tener en cuenta dos etapas: la de preparación y la de comunicación con el receptor. Empezando por la primera se recomienda coger cinco hojas en blanco y anotar en cada una de ellas, por separado lo que sigue:
2.1. Lo que está ocurriendo o va a ocurrir si el emisor no dice nada o no se le hace caso. Anotar lo que se cree que piensa, siente y va a hacer el receptor si no hay comunicación, con detalles de no solo el qué, sino también el dónde, cuándo, cómo, con quién, etc.
2.2. En la segunda hoja anotar lo que el emisor realmente quiere del receptor, con el mismo detalle que en el punto 2.1. Por ejemplo, si lo que el emisor quiere que suceda es que cuando hable con el receptor, éste haga un determinado trabajo, tiene que estar claro qué trabajo exactamente, cómo quiere que se haga, cuándo, dónde y con quién lo tiene que hacer. Ver que diferencias comporta con el punto 2.1 para el momento de comunicar.
2.3. Pensar qué objetivos, metas, problemas, dificultades, necesidades tiene el receptor. Hacer un listado de ellos. En caso de no conocer al receptor lo suficiente para saberlo recurrir a la pirámide de Maslow, a Mc. Gregor o a los motivadores de
Herbert y seguro que se encontrarán ideas válidas. Elegir uno de los que se han listado, el que parezca más conveniente de acuerdo con los puntos 2.1 y 2.2.
2.4. Consecuencias de 2.2 que llevan a conseguir el objetivo elegido en 2.3. Escribir los beneficios para el receptor. Es el desarrollo de la exposición del mensaje. Consiste en sabiendo lo que el emisor quiere que ocurra (punto 2.2) y los objetivos del receptor (punto 2.3) enlazarlos-relacionarlos en términos positivos, evitando expresiones negativas. Es como el típico caso de la botella medio llena o medio vacía, aquí se quiere siempre la visión de medio llena.
2.5. Consecuencias de 2.1 que apartan al receptor del objetivo 2.3. Apuntar aquí lo que son las pérdidas para el receptor. Conociendo lo que ocurriría si no se habla con el receptor o no cambia de actitud (punto 2.1) como impiden alcanzar lo deseado (punto 2.3). Aquí se puede argumentar en términos negativos, es decir, la botella medio vacía.
Los pasos descritos hasta aquí son los que son necesarios para preparar la comunicación de convencer.
En el momento de llevar a cabo la comunicación con el receptor se debe cambiar el orden de los apartados preparados y se debe seguir, necesariamente, la siguiente secuencia, de arriba abajo:

Los dos últimos apartados de la exposición de la comunicación pueden omitirse si una vez cubiertos los tres primeros, se cree que no es necesario porque el receptor ya está convencido.
3. El proceso de involucrar
Este proceso de comunicación también se puede llevar a cabo si el objetivo es el de animar o ayudar psicológicamente al receptor (aquí el emisor hace de “paño de lágrimas” permitiendo al receptor desahogarse), así como para corregir actitudes indeseadas reincidentes (después de haber intentado convencer se ve que el receptor sigue sin cambiar) y también es recomendable cuando se quiere delegar en el receptor o para obtener de él más información.
Las fases necesarias para llevar a cabo este proceso son:
3.1. Averiguar qué piensa, siente y hace el receptor. El emisor debe enterarse de la postura del receptor, como persona, en lo que respecta al tema del que se va a tratar.
Para ello debe, a través de invitar a hablar y de preguntas, conseguir la información que le dé el receptor sin que éste se sienta en un interrogatorio. A las personas introvertidas se debe empezar haciéndoles preguntas cerradas, para que contesten sí, o no, o una palabra, para poco a poco, ir haciendo preguntas más abiertas; mientras que a las personas extrovertidas se les puede hacer preguntas amplias y dejar que hablen para poco a poco ir haciendo preguntas más concretas.
3.2. Recoger información. Ser neutral. A medida que se van haciendo las preguntas a que se refiere el apartado anterior el emisor debe permanecer neutral, es decir, no puede pronunciarse a favor ni en contra de las respuestas del receptor tampoco se puede estar de acuerdo ni en desacuerdo. Solamente puede y debe, el emisor dar muestras de que le entiende y de que tiene interés en lo que el otro le cuenta. Se pueden decir cosas como “entiendo” o “¿lo que me está diciendo es….?”, o “ya, ya”, o poner cara de interrogación. Lo que no puede el emisor es solidarizarse o mostrar su desacuerdo con lo que dice el receptor. No debe mostrar ni simpatía ni antipatía, sino empatía.
3.3. Durante el desarrollo de los apartados anteriores el emisor debe ir recogiendo los datos que el receptor le proporciona, es decir, averiguar que es lo que le gusta y lo que le desagrada, qué piensa, siente y hace y el porqué. Lo ideal sería poder tomar notas o apuntes de la conversación, pero como esto no siempre es posible, el receptor necesita mentalmente retener lo que el receptor dice y lo que no dice.
3.4. Exponer la propuesta. Una vez se ha averiguado lo que el receptor piensa, siente y como actúa, el emisor debe pasar a exponer la propuesta, de involucración en base a los argumentos del receptor, en función de lo que le gusta (enfatizándolo positivamente) y lo que le disgusta (minimizándolo). Por ejemplo, cuando un vendedor de coches se da cuenta de que el posible comprador se mira con mucho interés el coche por fuera le exaltará las formas y líneas del coche, mientras que si el potencial comprador lo primero que pide es que le abran el capó entonces el vendedor deberá contar las excelencias del motor; pero el coche a vender no cambia, es el mismo.
3.5. Animar. En este tipo de comunicación es muy importante terminar con un canto a la profesionalidad, a su prestigio, a que es un reto, a la novedad, al desafío que supone, al reconocimiento que puede suponerle, a la mejora en su estima o pertenencia, o logro. Se debe apelar a aquello que más le va a llenar psicológicamente.
¿Qué se busca?, que el receptor acepte el planteamiento del emisor, pero con sus propios argumentos, el receptor “compra” las ideas desde su punto de vista, no desde el punto de vista del emisor, no como algo impuesto por otro, sino fruto de la auto-motivación propia.
4. Proceso de retroinformar. Ganar-perder
Todas las personas, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, hacemos o evitamos las cosas de acuerdo a la retroinformación que recibimos. Se habla de premio y castigo como forma de retroinformación y que no tienen por qué ser cosas materiales, sino desde una mirada o una sonrisa, pasando por una actitud de desagrado-desaprobación, hay gran cantidad de retroinformaciones que le dicen al receptor lo que quiere el emisor. Las personas odian el menosprecio, el que “pasen” de uno, por lo general aprecian mucho más que se les diga algo bueno o malo, a que se les ignore. Recordando a Maslow las personas necesitan reconocimiento por parte de otros.
¿Cómo retroinformar?:
4.1. Concreción. Tanto cuando se premia como cuando se castiga es importante el decir exactamente el porqué de lo que se retroinforma, con los detalles suficientes para que lo que dice el emisor sea creíble y la comunicación merecida.
4.2. Sinceridad, convicción, criterio. Hay dos parámetros a respetar, que lo que se dice sea de corazón y que sea en base a unos objetivos marcados. No se debe pretender dar un premio por bien quedar, sino en base a razones objetivables, como convicción de que es merecido y/o a la efectividad de cara a unas metas.
4.3. No sistemático. Las personas no pueden pasar mucho tiempo sin recibir retroinformación en el mundo del trabajo (ni en el resto de su vida tampoco), piden calladamente señales del tipo que sean de que están vivos y siendo reconocidos (bien o mal), con cierta frecuencia, pro no de forma sistemática, porque perderían toda su eficacia si se considerara como algo rutinario.
4.4. Puntual. El premio lo más inmediato posible a lo que lo ha hecho posible. El castigo lo más inmediatamente anterior a la posible acción similar a otra anterior por la que se mereció y con el fin de evitar otro posible error.
4.5. Proporcionado . La retroinformación debe ser proporcionada a lo que la provoca.
No se debe pecar de exageración ni de pobreza. Una regla básica a tener en cuenta es que el premio debe ser público y el castigo en privado.
5. Proceso de negociación
Se entiende aquí por negociación el acuerdo sobre el reparto de algo tangible entre emisor y receptor de tal manera que lo que consigue una parte es en cesión “por fuerza” del otro, a cambio del convenio de ambos.
5.1. Preparación. La mitad o más del éxito, o del fracaso, en una negociación reside en su preparación; si ésta se hace de forma muy estudiada se encontrarán ideas y recursos que no se pueden imaginar cuando se actúa de forma improvisada. A la hora de preparar la negociación debe cuidarse de separar claramente las personas de las cuestiones a negociar. Las personas deben estar por encima de todo problema de negociación, el respeto entre ellas es fundamental y los problemas a discutir se deben tratar sin atacarse personalmente. El respeto personal es fundamental.
5.2. Exposición de posturas. Hay que partir en temas de negociación, de objetivos, intereses, de principios, nunca de posiciones concretas. No se logra el éxito al negociar directamente sobre lo concreto sino sobre beneficios que pueden reportar a las partes si se llega a una solución acordada y a partir de aquí ver como plasmarlo en acuerdos
concretos.
5.3. Tácticas. Concesiones y puntos muertos. No se concibe una negociación sin cesiones para llegar a un acuerdo. Debe saberse desde antes de empezar a negociar, en frío hasta dónde se es capaz de ceder, qué máximos y mínimos son los topes de los que no se debe pasar y que servirán de base de juego entre los cuáles moverse. El calor de la discusión de negociación hace que en caliente se pierda la objetividad y, por tanto es importante haber puesto los límites antes. Los puntos muertos provocados son una estrategia habitual en las negociaciones con el fin de hacer que la otra parte recapacite y baje en sus ambiciones, entre otras razones. El levantarse de la mesa de negociaciones es una táctica a usar, si es necesario.
5.4. Generación de alternativas. Cuando llega la ocasión hay que dar algo que no tiene que ver con el problema mismo que está negociándose, pero que a quien lo da no le supone gran coste pero quien lo recibe lo acepta con interés, o también a veces, buscar arreglos creativos, o soluciones no previstas en principio pero que pueden satisfacer a ambas partes.
5.5. Acuerdo final. Cuando se da por finalizada la negociación es muy importante el reflejar los acuerdos alcanzados por escrito, con todos los detalles y de forma muy clara. Hay muchos ejemplos de negociaciones que después de haber terminado aparentemente con un buen acuerdo, en realidad se han convertido en grandes coladeros de beneficios para una parte y por tanto en perjuicios para la otra. No vale el “ya estamos de acuerdo”, hay que dejarlo todo atado y bien redactado para evitar desagradables sorpresas posteriores.
El líder es un modelo de respeto. Respeto de tú a tu, de persona a persona, por el derecho que no procede de ninguna obra realizada por él, sino por su dignidad esencial
de persona, como ser único e irrepetible, que se define y se defiende continuamente en una triple identidad: ser vivo, creencias y valores y el yo mismo.
Como apunta Juan Carlos Cubeiro en uno de sus trabajos sobre liderazgo y estilos de dirección: “Los líderes son gente práctica.
La credibilidad es un tema muy delicado, ya que si el líder no cumple con su palabra, los demás le tomarán como persona no digna, como uno más, pero no como jefe.
La confianza es una práctica imprescindible hoy. El líder tiene un cúmulo de obligaciones y responsabilidades a llevar a cabo, si quiere cumplir correctamente con su cometido, por lo que necesita confiar en sus colaboradores, no perseguirles, y sus subordinados necesitan tener la sensación de que su jefe confía en ellos, no les gusta sentirse controlados, salvo en momentos especiales que más adelante se comentará.
Como dice Cubeiro, sin confianza no hay liderazgo.
El líder debe ser una persona que confíe en sí mismo, que se sienta seguro, que crea en sus capacidades. Esto no supone omnipotencia ni omnisciencia, por el contrario a nadie le gusta tener que tratar con endiosados, sino que con su forma de hacer sencilla y llana los demás se sientan seguros a su lado. Si no mostrara las virtudes dichas los demás verán en el líder una persona insegura y débil y tampoco a nadie le gusta verse dirigido por alguien así.
El líder, como todo ser humano puede equivocarse, pero tiene que tener la virtud de saber rectificar a tiempo, cuanto antes y no esconderlo, ni buscar disculpas por ello. El líder ha de saber soportar la soledad. El dirigir es una labor, a veces ingrata, donde hay que pedir-exigir acciones y comportamientos mal aceptados por los demás, pero que son necesarios para la organización. Esto hace que los colectivos se “alejen” de su líder, que en ocasiones le critiquen negativamente y aquí el líder tiene que saber resistir estas situaciones sin perder el temple. Cuando las cosas van a gusto de los demás las cosas son fáciles, pero cuando hay que tomar medidas impopulares, el líder se sentirá solo y necesitará confiar en si mismo y tener fuerza de carácter para soportar la ambigüedad y la falta de solidaridad, comprensión y afecto de los demás.
El líder es el encargado de alinear los esfuerzos. Los esfuerzos individuales, paradójicamente, no suelen coincidir con los que debe aportar el grupo-equipo. Los intereses personales, las fricciones entre personas, las duplicidades de actividades, pobre o mala comunicación con proveedores o clientes hacen que no se reme en la misma dirección, con la misma intensidad, con lo que se ocasiona una pérdida de esfuerzos que redunda en resultados más pobres de los que se esperan.
Parafraseando a Peter F. Druker, el líder dispone de una herramienta específica: la comunicación. No “manipula” a las personas sino que las motiva, las guía y las organiza para que lleven a cabo las tareas. Su único instrumento para conseguir que así sea, es la comunicación, la palabra hablada y la escrita, el saber leer y saber escuchar, el saber escribir y saber decir. No importa que la labor del directivo se desarrolle en el campo técnico, en el contable en el de las ventas, su efectividad depende de sus conocimientos y aptitudes como comunicador.

EL LIDERAZGO NO ES ALGO INNATO

2007-12-10T14:15:00.001-08:00

El liderazgo es cuestión de acción y no de discurso, de ejemplo y no de demagogia, es servicio y no egoísmo. El liderazgo es más poderoso cuanto más comprometidos se sienten los colaboradores. Depende no tan solo de los conocimientos y las habilidades técnicas sino y también, sobre todo a niveles altos en las organizaciones, de las cualidades sociales y emocionales.
Daniel Goleman, doctor en Psicología por Harvard y autor de numerosos libros sobre la inteligencia emocional dice: “He estudiado 500 organizaciones para determinar como es un "trabajador estrella". En todos, la inteligencia emocional es dos veces más importante que el conocimiento técnico. En los directivos importa un 90% más la inteligencia emocional que otros factores”.
Según Goleman la inteligencia emocional es una forma diferente de ser inteligente. No es la inteligencia académica, sino la que sirve para la vida práctica. Es reconocer las propias emociones, fortalezas, debilidades, tener autoconfianza, saber controlarse, adaptarse, motivarse, ser optimista, persuasivo, tener iniciativa, integridad, empatía, capacidad de trabajar en equipo, hasta 24 campos de trabajo personal.

En su libro “El líder resonante crea más”, Goleman dice: “ La tarea principal de un líder consiste en alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional -conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones aporta un conjunto esencial de habilidades al liderazgo. La relación que hay entre estas competencias se podría resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos últimas permite la gestión eficaz de las relaciones. La conciencia de uno mismo es el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente. Si no reconocemos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los demás.
Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos.

1. El líder no es fruto de la genética, aunque puede ayudar a que sea más espontáneo en algunos rasgos propios de ello; además un líder espontáneo siempre posee rasgos positivos y otros que no lo son para ejercer como tal.
El liderazgo es, sobre todo, el resultado de practicar unas habilidades que, como se describen aquí, no son caprichosas sino fruto de una educación y disciplina que aseguran su buena ejecución.
2. No es un iluminado, es un ser como todos sus semejantes, la diferencia está en que piensa, siente y actúa de acuerdo a unos modelos que se han demostrado capaces de influir fuerte y positivamente en los demás.
3. Cualquier individuo, salvo rarísimas excepciones, puede llevar a cabo las conductas propias de un líder. Solo aquella persona que renuncia a “cambiar” su forma de ser o aquella que por su extremada introversión o disfunción personal le supondría un trauma haría que no pudiera comportarse como líder.
4. Abusando del poder manipular es relativamente fácil. Cuando se habla de liderar se habla, cómo decía Peter Drucker, de que el que dirige “dispone de una herramienta específica: la comunicación. No maneja a las personas sino que las motiva, las guía, organiza para que lleven a cabo las tareas. Su único instrumento para conseguir que así sea es la palabra hablada, la palabra escrita o el lenguaje de los números y su poder de convicción, en otras palabras, de sus conocimientos y aptitudes como comunicador”.
Si nadie escapa a la necesidad de comunicarse, para el líder supone la mayor herramienta para llevar a cabo su responsabilidad. Según dice el primer axioma de la comunicación humana.

ES IMPOSIBLE NO COMUNICARSE
Es decir, de una manera u otra, bien o mal, estamos continuamente mandando y recibiendo mensajes, de forma consciente o inconsciente y el líder debe comprende que su poder de influencia depende fundamentalmente de esto.
Modelo de comunicación de Shanon

Hay dos grandes campos en que se dividen nuestras comunicaciones, uno es la comunicación verbal y la segunda la comunicación no verbal. Es importante entender que la comunicación no verbal tiene un poder de influencia mayor que las comunicaciones verbales.

El liderazgo de los 90: estilos.

2007-12-10T13:52:00.001-08:00

En los años noventa es cuando se es consciente de que las organizaciones tienen que funcionar en base a mercados y estrategias en continuo cambio. El liderazgo, como forma de dirigir una organización se convierte en algo fundamental ya que tiene que ver con las personas.
Ya se ha venido tratando en apartados anteriores diferentes formas de encarar el tema del liderazgo de acuerdo con distintos autores y formadores de prestigio reconocido y que en parte entran dentro de los 90, por tanto, querer hablar de unos estilos limitados solo a un tiempo concreto es complicado. Dentro de este período de tiempo el estilo de liderazgo que quizás más éxito tuvo y que sigue desarrollándose y practicándose es el denominado LIDERAZGO POR PRINCIPIOS. Covey, en su desarrollo sobre el mismo describe los principios como algo distinto que los valores. “Los nazis, o las pandillas callejeras, comparten valores, pero estos violan los principios. Los valores son mapas, los principios son territorios. Y los mapas no son los territorios, solo son intentos subjetivos de describirlos o representarlos. La brújula orienta a las personas en las coordenadas correctas e indica un rumbo o dirección tanto en un bosque espeso, como en otro desértico. Un mapa preciso es una buena herramienta gerencial, pero una brújula es una herramienta de liderazgo y poder”.
El verdadero poder del liderazgo dimana de poseer un carácter honorable y del ejercicio de ciertas reglas y principios de poder. Las causas por las cuales se sigue a los líderes son varias y complejas, pero se pueden examinar desde tres perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas raíces motivacionales y psicológicas.
La primera a considerar es la de que las personas siguen a los líderes por miedo:
Liderazgo eficaz temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se les pide; a esto se le llama poder coercitivo. El líder crea a su alrededor un clima de que va a suceder algo malo o van a perder algo bueno si no se siguen sus directrices. Al principio el empleado asume la subordinación por miedo a las consecuencias adversas, pero con el tiempo se acostumbra y relaja su actitud de sometimiento.
Una segunda forma es la de seguimiento al líder por los beneficios que conlleva, es el llamado poder utilitario, porque el poder que existe en tal relación se basa en un intercambio equivalente de bienes y servicios; el líder consigue dinero, recursos, energía, tiempo, apoyo, etc. y los subordinados obtienen del líder información, ascensos, posibilidad de brillar, dinero.
Un tercer nivel de respuesta diferente a los anteriores es el basado en el poder que ejercen algunas personas sobre otras porque estas últimas creen en ellas y en lo que llevan a cabo es el poder de principios. Son personas que se ganan la confianza y el respeto y se les sigue porque se quiere hacerlo, no con una fe y obediencia ciegas, ni con servidumbre, sino con compromiso consciente y de corazón, porque es lo que desean, porque se cree en ellas y sus causas y se les sigue con lealtad, compromiso y voluntad.

Alvin y Heidi Toffler en “El cambio de poder” (1990) ponen el énfasis en el conocimiento como forma más importante de conquistar o mantener el poder, ya que los otros dos medios para ello, que son violencia y dinero, según ellos, dependen cada vez más de la información.
Dice Toffler, en una de sus obras, que cualquier fenómeno en un sistema social (y las organizaciones son un ejemplo) siempre produce cambios internos, siempre hay fluctuaciones, por así decirlo. Como adición, cada fenómeno, tiene un medio ambiente externo (proveedor, cliente, sociedad) diferente. Las fluctuaciones ocurren también en el medio ambiente externo y una gran cantidad de fluctuaciones externas pueden coincidir con la coyuntura de varias fluctuaciones internas, para hacer que el sistema sea aún más vulnerable a la transformación. Moverse en estos mundos y tener éxito requiere un liderazgo capaz y flexible.

Principales modelos de liderazgo

2007-12-10T12:31:00.001-08:00

No se puede hablar de liderazgo sin tener presente a los pioneros del tema porque todo lo que se ha elaborado posteriormente no deja de ser variaciones, importantes, eso sí, sobre los inicios que fueron básicos de cara a entender la naturaleza humana y su comportamiento en el trabajo.
La malla de dirección (managerial grid) de Blake y Mouton. El sistema de malla de dirección desarrollado por ellos en la Universidad de Texas se identifican cinco modelos distintos combinando las dimensiones de la dirección-liderazgo en el trabajo por sus factores: el interés por las personas y el interés por la producción-resultados.
Puestas estas dos dimensiones en ejes de coordenadas, tal como se presenta en la figura, los cinco modelos se sitúan en los vértices y en el centro de la malla en función de los distintos grados de preocupación por la producción (eje horizontal o de abscisas) y por las personas (eje vertical o de ordenadas).
La posición 5,5 combina una preocupación media en ambos factores; la posición 1,1 representa el interés mínimo por la producción y por las personas; la 1,9 representa el modelo de dirección que atiende el interés por las personas pero se preocupa muy poco de la producción; el liderazgo 9,1 presenta mayor interés por la producción y se despreocupa de la gente; la posición 9,9 presenta el modelo más interesante, que combina un elevado interés hacia las personas y una alta preocupación por la producción.

Otros autores han clasificado los estilos de liderazgo en tres categorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en la práctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente un estilo puro, es cierto que las descripciones que a continuación se ofrecen caracterizan la gestión en general y sirven para trazar unas líneas divisorias entre las distintas formas de dirigir.
DIRECCIÓN AUTORITARIA
Esta es la visión tradicional del líder que concentra toda la autoridad en un único centro
de decisiones, ya sea una persona o un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las personas que lo forman suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa como un verdadero dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con terceros.
Si la persona en cuestión es extremadamente capaz, este tipo de liderazgo da muy buenos resultados por un corto período de tiempo, de hecho en algunos casos puede hacer un gran bien a la organización, pero suele fracasar a la larga, por los propios fallos humanos del líder (nadie es perfecto) y por el pobre protagonismo de sus colaboradores, que se sienten objetos más que sujetos de su vida de trabajo, produciendo además resentimientos entre las personas. En general es mal tolerado por los empleados, excepto en ocasiones de crisis.
DIRECCIÓN PATERNAL
Es un tipo de liderazgo frecuente, aún hoy en día, sobre todo en las organizaciones de tamaño pequeño. Mediante el liderazgo paternal se pretende crear una atmósfera familiar en la que el que dirige quiere ser visto como un padre protector. Aunque se pueden usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse y el líder guía a sus colaboradores con enseñanzas y consejos. En según qué organizaciones puede dar buenos resultados y la motivación de los empleados puede ser buena. Pueden darse abusos por discriminación y agravios comparativos, pero en
general los empleados son leales al jefe y ven con malos ojos a los compañeros que incumplen las reglas. Este tipo de liderazgo es prácticamente imposible aplicarlo a las empresas medianas y grandes, por haber varios o muchos mandos, además de la rotación de los mismos con lo que desaparece la sensación, el sentimiento de estar vinculado a un padre.
DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA
En este estilo los líderes comparten la toma de decisiones con sus colaboradores, cuando es posible, sin ceder por ello, la autoridad y responsabilidad propia. Por el contrario deben mantener la autoridad propia del cargo, al tiempo que hace
protagonistas a sus colaboradores en los problemas que les atañen. Un jefe debe tener muy presente quien puede tomar la decisión en cada caso específico. Esta es la característica que mejor determina este estilo de dirección. En este liderazgo la delegación bien ejercida es de gran ayuda y muy motivadora, permitiendo al jefe desentenderse de muchos temas rutinarios y dedicarse más a planificar, organizar, coordinar, controlar y sobre todo dedicar tiempo a la relación con sus colaboradores, dirigiendo, motivándoles, preocupándose de ellos. Se delega cediendo la autoridad, pero no la responsabilidad, ésta se comparte.
Otros especialistas sobre el tema del liderazgo proponen clasificar los diferentes estilos de liderazgo en:
Como se ha dicho anteriormente, a nivel pragmático el liderazgo se ha movido a lo largo del tiempo entre dos modelos igualmente válidos, que son el autocrático y el Liderazgo eficaz democrático. Es un estilo bipolar de mando, de aplicación en todos los campos y tan antiguo como la civilización griega de la que derivan sus nombres y concepto.
ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
(autoritario, dictatorial,…)

ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
(Participativo,…)

Ambos estilos de liderazgo son válidos y depende su mejor uso de la tarea a llevar a cabo, del personal a dirigir, del tiempo disponible, entre otras variables. En general, en nuestra cultura occidental se suele preferir el liderato democrático, aunque,en la empresa se da más el autocrático o, a lo más, una mezcla de los dos. Esto sucede, en parte, por las exigencias de la organización formal, porque se trabaja con objetivos a corto plazo y también por la falta de preparación de muchos directivos en asumir un liderazgo que permite que los subordinados cuestionen directrices, órdenes, etc.
El liderato autocrático es aceptado sobre todo por parte de los sumisos, inseguros, o en situación de estrés. En general termina siendo preferido el liderato democrático, pero requiere que sus técnicas sean aprendidas y asimiladas y que los miembros del grupo tengan suficiente madurez sicológica.
Las consideraciones que se acaban de exponer están basadas en estudios de Lippit y White, Bailey, Peak, Goldman, Lanzetta y Ziller, entre otros, reconocidos expertos en estudios sobre liderazgo.
La elección del estilo de liderazgo, según John P. Kotter debe estar en función de tres variables:
1. La situación a encarar.
2. Los componentes del grupo-equipo.
3. El perfil del líder.

Liderazgo y dirección

2007-12-10T12:19:00.001-08:00

Hoy día el equipo humano es uno de los pilares fundamentales de la rentabilidad y del éxito de las organizaciones y empresas. A nivel de dirección estratégica de los entes se debe crear un clima en el que los equipos humanos puedan llevar a cabo no lo bueno, sino lo mejor, para el éxito personal y de las organizaciones.
Durante los últimos años, la gestión de los recursos humanos ha experimentado una evolución hacia políticas globales que incrementen la motivación de las personas y que faciliten la conciliación entre la vida laboral y la personal. El cambio de mentalidad, ¿debe salir de arriba de la organización o debe ir de abajo a arriba?
Todavía abunda el jefe “chusquero” que crea malestar entre los trabajadores, les desmotiva y con ello perjudica a la organización a la que pertenece. Aún hay jefes que piensan en imponerse por el miedo o la amenaza a subordinados que en muchos casos tienen más conocimientos que ellos.
En una época de innovación contínua, es el equipo humano de cada empresa el elemento que hace la diferencia y que permite alcanzar y mantener un determinado posicionamiento en el mercado sea de bienes o de servicios. Es la forma de hacer de un grupo de personas, con unos objetivos y un líder que los dirige y apoya, quienes desarrollan sus funciones o dan un servicio, lo que no es imitable y es el factor que aporta el valor diferencial entre las distintas organizaciones.
La palabra “líder” procede de la denominación anglosajona “leader”, como persona que guía, dirige, conduce, encabeza a un colectivo y se ha vinculado siempre con ella las cualidades de confianza, respeto, seguridad, carisma, integridad, autoridad, entre otras, como cualidades que deben acompañarle.

El líder, ¿nace o se hace?. No hay suficiente numero de personas en el mundo laboral que hayan nacido con el perfil de líder como para cubrir las necesidades del mundo de trabajo, por otra parte el liderazgo intuitivo, innato, no es muchas veces el adecuado, el que sabe resolver todas las situaciones, sino que es como es. Conclusión: tanto si la naturaleza le ha dado a una persona el perfil de líder como si no, es necesario una permanente preparación y educación para ejercer como tal.
La sociedad del conocimiento, la actual, exige autoridad basada en cualidades y no en la intimidación. Como dice Carlos Obeso (director del IEL de ESADE) si falla la confianza, si falla la delegación de responsabilidades, si falla la generación de un clima laboral agradable, se pone en peligro el cambio cultural, hoy tan necesario, “debe haber un aprendizaje para mandar y ver si la persona tiene aptitudes para ello”. Como resalta Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Randstad, hay una evidente crisis de liderazgo, ya que se promueve a cargos directivos a personas que no saben gestionar plantillas y también porque cuesta adaptarse al cambio de valores de la sociedad, por lo que, recuerda, hay que afrontar la realidad de que hay escasez de talento si no se ponen los medios.
Siempre han existido líderes, pero el liderazgo, como concepto de dirección de organizaciones surge a partir de la mitad del siglo XX. Hasta el último tercio del siglo pasado el poder del mercado y el éxito de las empresas se basaba, sobre todo, en la fiabilidad del producto o servicio que se suministraba, dentro de un entorno inmovilista, donde la dirección pensaba y los subordinados ejecutaban ,y hablar de liderazgo carecía de sentido.

La evolución en la dirección de empresas, hasta el día de hoy no ha cesado aunque se ha intentado citar los hitos que han marcado la forma actual de liderar los negocios, lo único que ha cambiado han sido las modas de acuerdo con las circunstancias del mercado y del mundo empresarial.
En estudios sobre excelencia empresarial se vio que lo que diferenciaba a las empresas que tenían mejores resultados no eran la planificación, el control, los activos financieros, sino su forma de llevar a cabo las cosas, la cultura organizativa, la forma de dirigir.
No es lo mismo gestionar que liderar. Si se comparan las diferencias entre las prácticas de dirección/gestión y las de liderazgo (ver cuadro) se pueden observar las razones por las cuales la gestión está asociada más al rendimiento y el liderazgo al compromiso, aunque ambas estén vinculadas a los resultados finales y a un impacto directo sobre los empleados, el análisis es complementario y diferente.